Vortragsreihe „Führung & Coaching – zum Wachstum inspirieren“
Am 11.04.2026 haben wir Dr. med. Dipl. rer. pol. Gunther Schmidt (Milton Erickson Institut Heidelberg) als key note speaker begrüßen dürfen in unserer Auftaktveranstaltung zur nunmehr dritten Vortragsreihe „Führung & Coaching – zum Wachstum inspirieren“. Die Veranstaltungsreihe ist eine Kooperation der Metropolregion Rhein-Neckar GmbH mit dem Zentrum für interdisziplinäres Coaching – „Club der Perspektivenwechsler“.
Unter dem Vortragstitel
„Wie Führung als erfolgreiches, Kompetenz- aktivierendes Navigieren im „Meer von Zwickmühlen“ chancenreich gestaltet werden kann- Hypnosystemische Lösungskonzepte“
ging es im Kern um folgendes: Gelingende Führung wird oft erlebt als „Mission impossible“, gerade von vielen Verantwortlichen im Middle-Management. Denn nicht nur sind in der heutigen Zeit die Bedingungen, in denen man Ziele entwickeln und dafür wirksame Kooperationsprozesse gestalten kann, viel volatiler, uneindeutiger, widersprüchlicher, unplanbarer geworden als früher, sondern die Interessen von Organisationen und den verschiedenen Beteiligten in den Organisationen und ihren Sichtweisen (z.B. vielen MitarbeiterInnen) divergieren teilweise deutlich. Dies kann zu vielen Konflikten, ungünstigen Kommunikations- und Entscheidungsprozessen führen. Gerade Menschen in Führungsverantwortung erleben das als sehr belastende Zwickmühlen, welche sie als Überforderung erleben und was sie viel mehr unter massiven Stress setzt als solche Rollenträger:innen in früheren Zeiten.
Im Beitrag wurde vermittelt, wie man mit hypnosystemischen Strategien diese Zwickmühlen – unter Berücksichtigung der volatilen Kontextbedingungen – sogar zu Kompetenz-aktivierenden Chancen machen kann, die erfolgreiche Kooperation fördern und gleich-zeitig auch Selbstwirksamkeit der Beteiligten, Selbstvertrauen, Motivation und Gesundheit stärken.
Im Folgenden fassen wir die Kern-Thesen und Gesprächsinhalte des Abends zusammen.
In seinem Vortrag entfaltete Dr. Gunther Schmidt ein Verständnis von Führung, das sich deutlich von klassischen Steuerungs- und Kontrolllogiken absetzt. Bereits zu Beginn seines Vortrags machte er deutlich, dass viele gängige Vorstellungen von Führung auf einem grundlegenden Miss-verständnis beruhen: der Annahme, Menschen ließen sich gezielt und verlässlich „führen“ im Sinne von steuern. Diese Vorstellung, so Schmidt, sei weniger Realität als vielmehr Ausdruck einer hartnäckigen Hoffnung.
Stattdessen lädt er dazu ein, Führung als ein zutiefst komplexes, relationales Geschehen zu begreifen, als ein Zusammenspiel von Wahrnehmung, Kommunikation und wechselseitiger Beeinflussung, das sich nicht linear kontrollieren lässt. Führung bedeutet unter diesen Bedingungen nicht, Verhalten direkt hervorzubringen, sondern Kontexte zu gestalten, in denen Menschen ihr eigenes Erleben organisieren und unterstützt durch entsprechende Regelungsprozesse für zieldienliche Synergien koordinieren.
Die radikale Konsequenz: Erleben ist nicht steuerbar
Eine der zentralen Grundannahmen, auf die Schmidt seine Überlegungen stützt, ist die Idee der Autopoiesis. Menschen erzeugen ihr Erleben selbst. Und zwar in jedem Moment neu. Diese Einsicht hat weitreichende Folgen für das Verständnis von Führung. Denn wenn Erleben nicht von außen „gemacht“ werden kann, verliert auch die Idee an Plausibilität, man könne andere Menschen gezielt zu etwas bringen. Schmidt formuliert dies bewusst pointiert: Niemand könne jemanden zu etwas bringen, was dieser nicht wolle. Damit verschiebt sich die Rolle von Führung grundlegend. Sie besteht nicht mehr darin, Verhalten zu kontrollieren, sondern darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihr eigenes Erleben organisieren und bereit sind, sich selbst in eine bestimmte Richtung zu bewegen. Führung wird damit zu einer Form indirekter Einflussnahme – nicht über Zwang, sondern über Bedeutung, Kontext und Resonanz.
Die unsichtbare Dimension: Unwillkürliche Prozesse
Besonders eindrücklich arbeitet Schmidt heraus, wie groß der Anteil unwillkürlicher Prozesse am menschlichen Erleben ist. Ein Großteil dessen, was Menschen fühlen, denken und tun, entzieht sich bewusster Steuerung. Emotionen, Körperreaktionen, spontane Bewertungen. All dies entsteht nicht willentlich, sondern automatisch.
Für Führung bedeutet das: Wer nur auf der Ebene rationaler Argumente kommuniziert, erreicht nur einen Bruchteil dessen, was Verhalten tatsächlich beeinflusst. Entscheidend ist vielmehr, wie Kommunikation auf unwillkürlicher Ebene wirkt. Schmidt beschreibt dies als eine Form von „Bahnung“: Jedes Wort, jede Formulierung, jede Betonung kann bestimmte Erlebnisnetzwerke aktivieren. Ob jemand sich angesprochen, bedroht, motiviert oder blockiert fühlt, hängt weniger von der Intention der Führungskraft ab als von der Wirkung ihrer Kommunikation im Erleben der anderen.
Damit wird Sprache zu einem hochwirksamen Führungsinstrument, allerdings nicht im Sinne von Instruktion, sondern im Sinne von Resonanzgestaltung. Ein zentrales Ziel hypnosystemischer Kommunikation ist daher:
- Zugang zu unwillkürlichen Prozessen zu schaffen,
- diese für lösungsorientiertes Erleben nutzbar zu machen.
Lösungen entstehen immer dann, wenn bewusstes und unwillkürliches Erleben optimal zusammenspielen.
Aufmerksamkeit schafft Realität
Ein zentrales Motiv des Vortrags ist die Rolle der Aufmerksamkeit. Schmidt beschreibt eindrücklich, dass Erleben immer dort entsteht, wo Aufmerksamkeit hingelenkt wird. Der Fokus wirkt dabei wie ein Scheinwerfer: Er aktiviert bestimmte Erfahrungen und blendet andere aus.
Diese Einsicht verändert den Blick auf Führung grundlegend. Denn sie bedeutet, dass Führung nicht nur durch Entscheidungen oder Maßnahmen wirkt, sondern bereits durch die Art und Weise, wie Themen angesprochen, Fragen gestellt und Perspektiven eröffnet werden. Wenn Aufmerksamkeit dauerhaft auf Probleme gerichtet wird, entstehen Problemrealitäten. Wird sie hingegen auf Möglichkeiten, Ressourcen und gewünschte Entwicklungen gelenkt, können sich andere Erlebnisräume öffnen.
Führung wird damit zu einer Kunst der Fokussierung, zu der Fähigkeit, Aufmerksamkeit so zu len-ken, dass hilfreiche Wirklichkeiten entstehen.
Vom „Warum“ zum „Wofür“
Eng damit verbunden ist ein weiterer Perspektivwechsel, den Schmidt im Verlauf seines Vortrags immer wieder betont: die Abkehr von der Vergangenheitsorientierung hin zur Zukunftsorientierung. Während in vielen Kontexten die Frage nach dem „Warum“ dominiert, plädiert Schmidt dafür, konsequent nach dem „Wofür“ zu fragen. Denn das menschliche Gehirn, so seine Argumentation, ist kein Archiv vergangener Ursachen, sondern ein System, das fortlaufend Hypothesen über die Zukunft bildet.
Der Sinn von Handlungen liegt daher nicht in ihrer Herkunft, sondern in ihrer Ausrichtung.
Führung bedeutet in diesem Verständnis, Orientierung in Richtung Zukunft zu geben durch die Klärung von Zielen, Bedeutungen und gemeinsamen Absichten, nicht durch fertige Antworten. Daraus ergibt sich:
- Sinn entsteht nicht aus der Vergangenheit,
- sondern aus der intendierten Zukunft
Für Führung bedeutet das daher:
- Ziele klären,
- Sinn kommunizieren,
- Zukunftsbilder ermöglichen.
Grundbedürfnisse in Organisationen
Für wirksame Führung ist das Verständnis zentraler menschlicher Bedürfnisse entscheidend. Gunther Schmidt nennt beispielhaft:
- Zugehörigkeit und Sicherheit
- Orientierung und Transparenz
- Beteiligung an Entscheidungsprozessen
- Wertschätzung und Selbstwirksamkeit
- Autonomie und faire Behandlung
Diese Bedürfnisse führen jedoch unmittelbar zu Zwickmühlen, da sie sich teilweise widersprechen (z. B. Sicherheit vs. Veränderung).
Die Zwickmühle als Normalzustand
Besonders realitätsnah wirkt Schmidts Beschreibung von Führung als permanenter Zwickmühlensituation. Führungskräfte bewegen sich ständig zwischen widersprüchlichen Anforderungen: Sie sollen Sicherheit geben und gleichzeitig Veränderung ermöglichen, Transparenz schaffen und zugleich Informationen strukturieren, Beteiligung fördern und dennoch Entscheidungen treffen. Diese Spannungen sind nicht auflösbar, sie sind strukturell angelegt. Führung besteht daher nicht darin, Spannungen (Zwickmühlen) zu beseitigen, sondern darin, mit ihnen umgehen zu lernen.
Schmidt beschreibt dies als eine Form des „Surfens“ auf der Welle der Zwickmühlen. Wer versucht, sie endgültig zu lösen, gerät in Überforderung. Wer sie jedoch als gegeben akzeptiert, kann beginnen, sie produktiv zu nutzen.
Kommunikation auf Augenhöhe – ohne Wahrheitsanspruch
Ein weiterer zentraler Aspekt betrifft die Art der Kommunikation. Schmidt kritisiert insbesondere sogenannte Du-Botschaften, die den Eindruck vermitteln, eine objektive Wahrheit über andere for-mulieren zu können. Solche Aussagen werden von den Betroffenen häufig als Angriff oder Entwertung erlebt.
Demgegenüber stellt er die konsequente Nutzung von Ich-Botschaften. Diese machen deutlich, dass es sich um subjektive Wahrnehmungen handelt und nicht um objektive Urteile. Führung wird so zu einem Dialog unterschiedlicher Perspektiven, nicht zu einer einseitigen Bewertung.
Schmidt beschreibt seine eigene Haltung dabei als die eines „Realitäten-Kellners“: Er bietet Sichtweisen an, ohne sie absolut zu setzen. Diese Haltung ermöglicht es, Unterschiedlichkeit nicht als Bedrohung, sondern als Ressource zu begreifen. Allerdings muss diese Haltung auch immer rollenspezifisch ausgestaltet werden. Als Berater kann man sich dabei z.B. ganz beziehen auf das „Kellnerartige“ Angebot von Hypothesen. In einer Führungsrolle muss klar definiert werden, was im Dienste der Organisation gesetzte, eventuell auch nicht verhandelbare Restriktion ist und was noch verhandelbar ist.
Konflikte und Fehler als notwendige Lernfelder
In dieser Perspektive verlieren auch Konflikte ihren problematischen Charakter. Sie erscheinen nicht mehr als Störungen, sondern als unvermeidliche Begegnungen unterschiedlicher Sichtwei-sen. Entscheidend ist nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern sie so zu gestalten, dass wir handlungsfähig bleiben.
Ähnlich verhält es sich mit Fehlern. Schmidt beschreibt eindrücklich, wie in vielen Organisationen eine Kultur des Misstrauens entsteht, wenn Fehler primär als individuelles Versagen interpretiert werden. Die Folge sind Vertuschung und Lernvermeidung.
Demgegenüber stellt er eine Haltung, in der Fehler als notwendige Bestandteile von Lernprozessen verstanden werden. Wer einen Fehler offen anspricht, erhält zunächst Anerkennung – nicht für den Fehler selbst, sondern für den Mut, ihn sichtbar zu machen. Diese Form des Umgangs verändert die Dynamik in Teams grundlegend: Aus Angst wird Lernbereitschaft, aus Kontrolle wird Vertrauen.
Führung beginnt bei sich selbst – Metazufriedenheit
Im letzten Teil seines Vortrags richtet Schmidt den Blick nach innen. Führung, so wird deutlich, beginnt immer mit Selbstführung. Führungskräfte stehen nicht nur im Spannungsfeld äußerer Anforderungen, sondern auch innerer Dynamiken, etwa perfektionistischer Ansprüche oder innerer Antreiber. Diese lassen sich nicht einfach abschalten. Entscheidend ist vielmehr, wie man mit ihnen umgeht.
Schmidt beschreibt, wie es möglich ist, eine innere Distanz zu diesen Anteilen aufzubauen, sie wahrzunehmen, ohne von ihnen bestimmt zu werden. Ein zentraler Gedanke dabei ist die sogenannte „Metazufriedenheit“: Er meint damit die Fähigkeit, mit der eigenen Unzufriedenheit konstruktiv umzugehen. Anstatt nach Perfektion zu streben, geht es darum, die eigene Begrenztheit anzuerkennen, auch würdigend anzuerkennen, dass man meist nicht allem gerecht werden kann in seiner Rolle, auch wenn man dies will. Deshalb ist es also auch stimmig, nicht ganz zufrieden zu sein und gerade darin handlungsfähig zu bleiben.
Burnout und strukturelle Überforderung
Burnout wird von Schmidt nicht als individuelles Versagen interpretiert, sondern als Folge struktureller Zwickmühlen, insbesondere im mittleren Management. Diese entstehen beispielsweise durch widersprüchliche Erwartungen von oben und unten, überhöhte Selbstansprüche, fehlende Abgrenzung. Betroffene setzen sich dabei unter den Erwartungsdruck, diese strukturellen Zwickmühlen als Person lösen zu können, was sie aber selbst gar nicht können. Die so zu viel übernommene Verantwortung führt dann zur erschöpfenden Überforderung.
Burnout wird von ihm als „eine sehr gesunde Reaktion“ beschrieben, als ein Signal zur notwendigen Veränderung. Als möglichen Weg zu mehr Selbstwirksamkeit beschreibt die Unterscheidung zwischen dem, was beeinflussbar ist (Selbstwirksamkeit) und dem, was nicht beeinflussbar ist (Restriktionen). Daraus folgt für sein Füh-rungsverständnis, eigene Handlungsspielräume realistisch einzuschätzen, Grenzen zu akzeptieren, innerhalb dieser Grenzen wirksam zu handeln.
Führung als Praxis der wirksamen Bescheidenheit
Am Ende entsteht ein Bild von Führung, das sich deutlich von heroischen Idealvorstellungen unterscheidet. Führung erscheint nicht als souveräne Kontrolle, sondern als ein sensibles Austarieren von Beziehungen, Bedeutungen und Möglichkeiten. Sie verlangt keine Perfektion, sondern Aufmerksamkeit. Keine Allmacht, sondern Bewusstsein für Begrenztheit. Und vor allem: die Bereitschaft, sich selbst ebenso in den Blick zu nehmen wie andere. In diesem Sinne ist Führung bei Schmidt weniger eine Technik als eine Haltung, eine Praxis der wirksamen Bescheidenheit, die gerade dadurch Wirkung entfaltet, dass sie auf direkte Steuerung verzichtet und stattdessen Räume für Entwicklung eröffnet.
Abschluss: Zentrale Leitgedanken hypnosystemischer Führung
- Zusammenfassend lassen sich die Kerngedanken des Vortrags wie folgt bündeln:
Führung ist keine Steuerung, sondern Kontextgestaltung - Menschen erzeugen ihr Erleben selbst.
- Unwillkürliche Prozesse sind zentral
- Führung wirkt primär indirekt über Aufmerksamkeit und Kommunikation.
- Zukunftsorientierung ist entscheidend.
- Sinn entsteht aus dem „Wofür“, nicht aus dem „Warum“.
- Zwickmühlen sind unvermeidlich.
- Führung besteht daher auch im kompetenten Umgang mit Unlösbarkeit.
- Kommunikation schafft Realität.
- Sprache wirkt über Priming und Bedeutungszuschreibung.
- Konflikte und Fehler sind notwendige Lernfelder.
- Sie müssen genutzt, nicht vermieden werden.
- Selbstführung ist Grundlage jeder Führung.
- Ohne innere Steuerung keine wirksame äußere Führung.
- Begrenztheit anerkennen.
- Wirksame Führung entsteht durch würdige Akzeptanz eigener Grenzen.
Der Vortrag zeichnet damit ein Führungsverständnis, das sich grundlegend von klassischen Kontroll- und Steuerungsmodellen unterscheidet und Führung als prozesshafte, relationale und kontextabhängige Kompetenz beschreibt.
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