Kolumnebeitrag von Christian Wewezow & Tom Küchler & Moni Zimmermann, Heidelberg 03/2026
Wer Change Management lehrt, spricht häufig über Modelle, Phasen, Widerstände und strategische Interventionen. Wer hingegen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) unterwegs ist, erlebt eine andere Realität: Veränderung findet statt, aber selten unter diesem Namen. Christian beschreibt diese Praxis treffend: Veränderung wird nicht als formalisiertes Projekt mit klaren Phasen verstanden, sondern als pragmatischer Prozess. „Wir müssen etwas ändern“ ersetzt das Konzept. Gespräche, Workshops und situatives Handeln treten an die Stelle elaborierter Change-Architekturen. Und häufig funktioniert das. Zumindest so lange, bis es nicht mehr funktioniert.
Dieser Beitrag findet seine Fortsetzung im Kolumnebeitrag „Veränderung darf S.E.X.Y. sein – und darf sich im Alltag bewähren“, einer konstruktiv-kritische Rezension aus Lehre, Studium und unternehmerischer Praxis zu Tom Küchlers Buch „Veränderung darf S.E.X.Y. sein!“, veröffentlicht bei Vandenhoeck und Ruprecht.
Inhaltsverzeichnis
Change ohne Change Management?
Im Alltag vieler KMU ist Veränderung eng gekoppelt an konkrete Anlässe: neue Technologien, wegfallende Großaufträge oder existenzielle Krisen. Die Reaktion darauf ist selten strategisch durchgeplant, sondern vielmehr ein dynamisches, oft improvisiertes Vorgehen. Ziele sind grob formuliert, Prozesse werden unterwegs angepasst. Externe Expertise wird dabei nur selten hinzugezogen. Zu hoch erscheinen die Kosten, zu gering oft der wahrgenommene Nutzen. Stattdessen greifen viele Ent-scheider auf digitale Werkzeuge zurück, insbesondere KI, und entwickeln Maßnahmen eigenständig. Change wird damit internalisiert, aber auch verkürzt. Besonders zugespitzt formuliert Christian: Professionelle Unterstützung wird erst dann nachgefragt, „wenn die Hütte brennt“. Bis dahin gilt Change häufig als „weiches Thema“, als Luxus, nicht als Notwendigkeit.
Die stille Schieflage
Diese Praxis hat Konsequenzen. Veränderungsprozesse werden zwar umgesetzt, doch oft ohne fundierte Reflexion von Dynamiken wie Widerstand, Emotionen oder organisationalen Spannungen. Mitarbeitende, die sich nicht „mitgenommen“ fühlen, gelten schnell als Problem, nicht als Signalgeber für blinde Flecken im Prozess. Hier zeigt sich eine zentrale Spannung: KMU sind hochgradig hand-lungsfähig und anpassungsstark. Gleichzeitig fehlt oft die systematische Integration von Perspektiven, die nachhaltige Veränderung ermöglichen würden.
Die unterschätzte Tiefe von Veränderung
Denn Veränderung ist kein linearer Prozess, sondern ein Wechselspiel innerer und äußerer Prozesse. Wie Tom Küchler (2025) beschreibt, entsteht Veränderung aus einem Zusammenspiel von „Fühlen – Denken – Wollen – Handeln“. Das bedeutet: Bevor Organisationen „handeln“, müssen Menschen überhaupt erst emotional und kognitiv orientiert sein. Genau dieser Raum wird in der Praxis oft übersprungen. Das Ergebnis? Maßnahmen ohne Anschlussfähigkeit. Entscheidungen ohne innere Zustimmung. Und Mitarbeitende, die als „Widerstand“ erscheinen, obwohl sie in Wirklichkeit Ausdruck ungeklärter Prozesse sind.
Systemträgheit statt Widerstand
Ein weiteres Phänomen, das in der Praxis häufig unterschätzt wird, ist die sogenannte Systemträgheit: Menschen neigen dazu, am Bekannten festzuhalten – selbst dann, wenn Veränderung notwendig ist. Wer Veränderung also ausschließlich über Maßnahmen denkt, verkennt die eigentliche Herausforderung: Nicht das Neue ist das Problem – sondern das Loslassen des Alten.
Auch als eBook verfügbar.
„Dieses Buch stellt Coaching in seiner heutigen Vielfalt vor, die sich aus den unterschiedlichen Wurzeln in diversen Disziplinen und Grundorientierungen ergibt. Die übergreifende Leitidee des Wachstums verbindet wirtschaftliche mit menschlicher Entwicklung.
In drei Sektionen werden relevante, unterschiedliche Perspektiven auf Coaching, Beratung und Führung und die einschlägigen Schulen dargestellt.
Die Leser:innen erhalten einen orientierenden Überblick und so die Möglichkeit, den eigenen Professionalisierungsprozess gemäß individuellen Präferenzen und Perspektiven zu intensivieren.“
Prof. Dr. Jürgen Kriz, Universität Osnabrück
3 zentrale Brücken zwischen Lehre und Praxis
Genau an dieser Stelle wird die Relevanz des Moduls „Coaching in Veränderungsprozessen“ sichtbar und zugleich herausgefordert. Das Modul vermittelt fundierte Grundlagen: von Phasenmodellen über Konfliktmanagement bis hin zu konkreten Methoden wie Wertearbeit, Tetralemma oder Reaktanz-Reflexion. Studierende lernen, Veränderungsprozesse zu analysieren, zu gestalten und zu begleiten sowie Widerstände konstruktiv zu nutzen. Doch die entscheidende Frage lautet:
Wie anschlussfähig ist dieses Wissen an die Realität der KMU-Praxis?
1. Vom Modell zur Haltung
In der Praxis geht es weniger um das „richtige“ Modell als um die Fähigkeit, situativ klug zu intervenieren. Das Modul bietet hier einen entscheidenden Mehrwert: Es stärkt die Reflexionsfähigkeit und entwickelt ein Coaching-Mindset, das auch in unstrukturierten Kontexten Orientierung gibt. Gerade weil Prozesse in KMU oft offen und dynamisch sind, braucht es Menschen, die Komplexität halten können – nicht nur Konzepte anwenden.
2. Methoden als Mikro-Interventionen
Die im Modul vermittelte Methoden entfalten ihren Wert nicht als große Programme, sondern als Verstehen und gezielte Interventionen im Alltag: eine kluge Frage im richtigen Moment, eine Werteklärung im Teamgespräch, das Sichtbarmachen von Perspektiven in Konflikten. Damit passen sie erstaunlich gut zur „hemdsärmeligen“ Praxis; vorausgesetzt, sie werden nicht dogmatisch, sondern adaptiv eingesetzt.
3. Coaching als unterschätzte Schlüsselkompetenz
Während Change Management im KMU oft als verzichtbar gilt, zeigt sich Coaching als implizit bereits vorhanden – allerdings meist unreflektiert. Führungskräfte „nehmen mit“, moderieren Gespräche, versuchen zu motivieren. Das Modul professionalisiert genau diese Praxis: Es macht aus intuitivem Handeln bewusstes, wirksames Vorgehen. Die Kunst liegt darin, beides zu verbinden: Modelle als Denkwerkzeuge zu vermitteln und gleichzeitig ihre situative Übersetzung in reale, oft unklare Kontexte zu trainieren.
Ein realistischer Anspruch
Vielleicht liegt die größte Stärke des Moduls genau hier: nicht darin, perfekte Change-Prozesse zu lehren, sondern darin, Menschen auszubilden, die in unperfekten Prozessen wirksam werden können. Oder anders gesagt: Nicht das Modell verändert Organisationen, sondern die Qualität der Gespräche, die darin geführt werden.
Und hier beginnt Coaching
Genau an dieser Stelle setzt das Modul „Coaching in Veränderungsprozessen“ an. Es vermittelt nicht nur Methoden, sondern ein Verständnis dafür, wie Veränderung tatsächlich funktioniert – auf individueller, sozialer und organisationaler Ebene. Studierende lernen: Veränderungsprozesse zu analysieren und zu verstehen, Dynamiken von Motivation, Widerstand und Ambivalenz zu erkennen, Interventionen gezielt und kontextsensibel einzusetzen, Veränderung nicht nur zu planen, sondern zu begleiten.
Vom Wissen zum Können: Die Fallstudie als Realitätstest
Die Prüfungsleistung des Moduls zwingt zur Übersetzung in die Praxis: In einer konkreten Fallstudie analysieren Studierende reale Veränderungssituationen, entwickeln konkrete Begleitungspläne und reflektieren ihre eigene Haltung. Dabei geht es nicht um „richtige Lösungen“, sondern um: Theorie-Praxis-Transfer, konkrete Interventionsplanung, methodische Entscheidungen, Selbstreflexion im Prozess. Die Studierenden üben genau das, was in KMU häufig fehlt: ein bewusstes, reflektiertes Vorgehen in komplexen Veränderungssituationen.
S.E.X.Y. statt S.M.A.R.T.: Veränderung neu denken
Ein zentrales Element der Lehre ist das S.E.X.Y.-Modell nach Küchler. Es verschiebt den Fokus von rationaler Planung hin zu motivationaler Anschlussfähigkeit:
- S – Selbstverantwortung: Veränderung beginnt mit Klarheit über eigene Anteile
- E – Erotisch (attraktive Ziele): Ziele müssen emotional anziehend sein
- X – Ambivalenzen: Widerstände und Hindernisse werden sichtbar gemacht
- Y – Ressourcen: Handlungsspielräume werden aktiviert und erweitert
Das ist mehr als ein Modell, es ist eine Haltung. Veränderung gelingt nicht durch Druck, sondern durch Sog. Didaktisch folgt das Modul folgender Struktur:
- Arbeit an realen Fällen (Organisation, Team, Klient:innen)
- Arbeit am eigenen Veränderungsprozess
Studierende bewegen sich damit selbst durch Veränderung, nicht nur theoretisch, sondern erfahrungsbasiert. Die Realität der KMU verlangt Menschen, die in unperfekten Prozessen wirksam sind.
KMU brauchen ein besseres Verstehen von Veränderung. Und genau das beginnt mit dieser Frage: Ist diese Veränderung für die Beteiligten überhaupt „sexy“ genug, um gelebt zu werden?
Zwei Fall-Beispiele (anonymisiert)
Fall 1: Frischer Wind im Sozialwerk Sonnenblick
Die Geschäftsleitung beschließt, dass frischer Wind in die Organisation kommen soll und stellt recht naiv (wahllos) neue Mitarbeiter ein. Ohne dabei zu bedenken, dass es personelle und kulturelle Konflikte geben könnte. Alte Mitarbeiter finden neue Mitarbeiter schwierig, und umgekehrt. Verschiedene Werte, Sichtweisen und Arbeitsweisen prallen aufeinander. Konflikte sind vorprogammiert. Die Gefahr wird größer, dass ältere Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen.
Das Sozialwerk Sonnenblick ist eine mittelgroße Einrichtung der Eingliederungshilfe mit langer Tradition. Viele der Mitarbeitenden arbeiten seit zehn, fünfzehn oder sogar über zwanzig Jahren in der Organisation. Sie kennen die Klientinnen und Klienten persönlich, haben Strukturen mit aufgebaut und fühlen sich der Einrichtung emotional stark verbunden. Die Kultur ist geprägt von Verlässlichkeit, informellen Absprachen und einem hohen Maß an persönlichem Engagement. Veränderungen wurden bisher eher vorsichtig und schrittweise umgesetzt. Nach mehreren Jahren ohne größere personelle Veränderungen beschließt die Geschäftsleitung, dass frischer Wind in die Organisation kommen müsse. Die Einrichtung solle moderner, dynamischer und attraktiver für jüngere Fachkräfte werden. In kurzer Zeit werden mehrere neue Mitarbeitende eingestellt, teils direkt von der Hochschule, teils aus anderen sozialen Trägern, teils aus angrenzenden Bereichen. Die Auswahl erfolgt primär nach fachlicher Qualifikation und Verfügbarkeit, weniger nach kultureller Passung oder gemeinsamer Haltung zur sozialen Arbeit.
Schon nach wenigen Wochen zeigen sich erste Spannungen. Die neuen Mitarbeitenden bringen andere Arbeitsweisen mit, hinterfragen bestehende Routinen und äußern offen Kritik an aus ihrer Sicht veralteten Abläufen. Sie wünschen sich mehr Struktur, mehr digitale Unterstützung und klarere Zuständigkeiten. Die langjährigen Mitarbeitenden fühlen sich dadurch irritiert und zunehmend angegriffen. Sie erleben das Verhalten der Neuen als respektlos gegenüber der gewachsenen Praxis und als mangelnde Wertschätzung ihrer Erfahrung. In Teamsitzungen entsteht eine spürbare Distanz. Gespräche werden kürzer, Ironie und leiser Zynismus nehmen zu. Informelle Netzwerke, die früher gut funktionierten, schließen sich nun stärker nach innen. Einzelne erfahrene Fachkräfte ziehen sich zurück, andere sprechen erstmals offen darüber, ob sie sich eine Zukunft in der Einrichtung noch vorstellen können. Besonders kritisch ist, dass einige Schlüsselpersonen, die sowohl fachlich als auch menschlich zentrale Anker für die Klientinnen und Klienten sind, innerlich kündigen, lange bevor sie dies formell tun.
Die Geschäftsleitung ist überrascht von der Dynamik. In ihrer Wahrnehmung wollte sie etwas Gutes bewirken und die Organisation zukunftsfähig machen. Dass die ungeplante Mischung aus unterschiedlichen Wertesystemen, Generationenbildern und Arbeitsverständnissen zu offenen und verdeckten Konflikten führen würde, hatte sie nicht ausreichend bedacht. Für Studierende, die diesen Change Prozess begleiten sollen, stellt sich nun die Aufgabe, die unterschiedlichen Perspektiven sichtbar zu machen, Vertrauen wieder aufzubauen und einen Rahmen zu schaffen, in dem Alt und Neu nicht als Gegensätze, sondern als sich ergänzende Ressourcen verstanden werden können.
Fall 2: Künstliche Intelligenz im Sozialzentrum Morgenlicht
Die Geschäftsleitung beschließt, dass ein neues zeitaufwändiges „digitales“ Projekt neben dem operativen Geschäft auch noch von den MA begleitet werden muss, wie zum Beispiel: Einführung und Integration von KI in allen Unternehmensprozessen. Die MA sind aber schon vor dem Projekt mit ihrem Mental Load und Arbeitsfähigkeit am Ende. Zeit zum Durchatmen gibt es ohnehin schon lange nicht mehr wegen Fachkräftemangel und Unterbesetzung. Von der Restmannschaft wird nun auch noch die Einarbeitung, die Anwendung und Integration von KI gefordert. Chef macht jedoch den Fehler keine verantwortliche Person konkret zu bestimmen bzw. diese erst einzubinden und abzuholen. Stattdessen fordert er generell die gesamte Gruppe bei seiner Ansprache auf, sich um das Projekt zu kümmern. MA sagen „Ja und Amen“ zum Projekt, aber verzögern und boykottieren heimlich das Unterfangen (so lange sie können!). Bis der Chef es merkt, vergeht eine Weile. Am Ende ist keiner schuld, dass es nicht vorwärts geht und angeblich weiß auch keiner, warum es nicht vorwärts ging. GF schaut in fragende Gesichter und ist selbst überfragt.
Das Sozialzentrum Morgenlicht ist eine große soziale Einrichtung mit mehreren Arbeitsbereichen, darunter Pflege, soziale Beratung, Verwaltung und ambulante Dienste. Seit Jahren kämpft die Organisation mit Fachkräftemangel, hoher Fluktuation und stetig wachsenden Anforderungen durch Kostenträger, Dokumentationspflichten und interne Abstimmungsprozesse. Die Mitarbeitenden arbeiten zuverlässig, engagiert und oft über ihre Belastungsgrenze hinaus. Zeit für Reflexion oder strukturelle Weiterentwicklung bleibt im Alltag kaum, denn das operative Geschäft duldet keinen Aufschub.
Vor diesem Hintergrund beschließt die Geschäftsführung, dass Künstliche Intelligenz künftig eine zentrale Rolle in der Organisation spielen soll. KI wird als Hebel gesehen, um Prozesse effizienter zu gestalten, Mitarbeitende zu entlasten und die Einrichtung langfristig zukunftsfähig aufzustellen. Geplant ist nicht nur der Einsatz einzelner Tools, sondern die umfassende Entwicklung, Anwendung und Integration von KI in möglichst allen Unternehmensprozessen, von der Dienstplanung über die Pflegedokumentation bis hin zur internen Kommunikation, Auswertung von Kennzahlen und Entscheidungsunterstützung für Führungskräfte. Die Ankündigung erfolgt in einer großen Mitarbeiterversammlung. Der Geschäftsführer spricht über Innovation, über die Chancen von KI und darüber, dass man diesen Weg gemeinsam gehen müsse. Er betont, dass niemand Angst haben müsse und dass KI dazu da sei, zu helfen, nicht zu ersetzen.
Was jedoch ausbleibt, ist eine klare Übersetzung dieser Vision in konkrete Schritte. Es wird keine verantwortliche Person benannt, keine Projektstruktur vorgestellt und keine zeitliche Entlastung für die Mitarbeitenden vorgesehen. Stattdessen richtet sich der Appell pauschal an alle: Man solle sich einbringen, ausprobieren, Ideen sammeln und das Thema KI aktiv vorantreiben. Die Reaktionen der Mitarbeitenden bleiben nach außen freundlich und zustimmend. Niemand widerspricht offen, niemand äußert grundlegende Bedenken. Intern jedoch löst die Ankündigung Unruhe aus. Viele Mitarbeitende fühlen sich überfordert. Sie wissen bereits jetzt kaum, wie sie ihre täglichen Aufgaben bewältigen sollen, und fragen sich, wann sie sich zusätzlich mit KI Systemen beschäftigen, neue Anwendungen verstehen, Daten pflegen und Prozesse umstellen sollen. Hinzu kommt eine diffuse Sorge, nicht kompetent genug zu sein, den Anschluss zu verlieren oder Fehler zu machen, die später negativ ausgelegt werden könnten.
Da keine klare Verantwortung definiert ist, entsteht schnell ein Zustand kollektiver Unzuständigkeit. Einzelne Mitarbeitende probieren KI Anwendungen testweise aus, andere warten ab, wieder andere verdrängen das Thema vollständig. Es gibt keine gemeinsame Linie, keine abgestimmten Ziele und keine klare Vorstellung davon, welche Prozesse zuerst digital unterstützt oder durch KI ergänzt werden sollen. Die Entwicklung von KI bleibt abstrakt, die Anwendung unsystematisch und die Integration in bestehende Abläufe praktisch ausgesetzt. Nach außen wird dennoch der Eindruck aufrechterhalten, dass man am Thema arbeite. In Gesprächen wird zustimmend genickt, Fortschritte werden angedeutet, ohne konkret benannt zu werden. Tatsächlich jedoch beginnt ein stiller Widerstand. Aufgaben werden verschoben, Rückmeldungen verzögert, Pilotprojekte verlaufen im Sand. Manche sabotieren bewusst, andere nicht.
Erst nach längerer Zeit bemerkt die Geschäftsführung, dass sich kaum etwas bewegt hat. Die erhofften Effekte bleiben aus, Prozesse sind nicht spürbar verändert, und die Stimmung im Team ist eher angespannter als zuvor. In Gesprächen zeigt sich, dass niemand genau sagen kann, warum das Projekt nicht vorangekommen ist. Alle verweisen auf Zeitmangel, auf fehlende Klarheit und darauf, dass man ja grundsätzlich offen gewesen sei. Schuld trägt scheinbar niemand.
Die Geschäftsführung blickt in fragende Gesichter und erkennt, dass sie selbst unterschätzt hat, wie anspruchsvoll die Entwicklung, Anwendung und Integration von KI in einer ohnehin überlasteten sozialen Organisation ist.
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Dr. med. Dipl. rer. pol. Gunther Schmidt
„Dieses Buch ist wichtig, weil es eine Sache deutlich macht: Coaching braucht Haltung. Und diese Coaching-Haltung beschränkt sich nicht auf eine Methode, Schule oder Theorie. Sie ist interdisziplinär. Aus meiner Sicht ist das die Grundlage für die Profession Coaching.“
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Prof. Dr. Elke Berninger-Schäfer