Was macht exzellente und erfolgreiche Führung in agilen Organisationen, die sich in einer immer komplexer werdenden Business-Welt bewegen, aus?
In der aktuellen Literatur zum Thema Führung und Management zeichnet sich ein Muster der Wortwahl ab: Es ist die Rede von einer ‚neuen Zeit‘ [1], ‚neuen Werten‘ [2], vom ‚neuen‘ oder ‚anderen Ich‘ [3], von einer Steuerung dieses Ichs (Selbststeuerung) [4] und von ‚gelebter‘ Führung [5]. Dem liegt ein zunehmend systemisch-dynamisches Verständnis von Veränderung, deren wir alle Teil sind, zugrunde, aber auch von einer veränderten Perspektive, die es einzunehmen gilt. Eine Führungskraft darf sich nicht einfach vom Geschehen ausklammern und auf rigide Vorgaben ‚guter Führung‘ stützen.
Wie kommt eine leitende Person nun zu diesem ‚Leben‘ exzellenter Führung?
Dazu drehen sich aktuelle Diskussionen zum Thema Leitung, Führung und Management um die diversen Rollen, die eine moderne Führungskraft verkörpern sollte.
Das Prinzip einer Rolle – im psychoanalytischen Kontext womöglich vergleichbar mit dem Begriff der ‚Persona‘ – verhilft dem Menschen, verschiedenste Aspekte der Interaktion mit dem sozialen Umfeld in der eigenen Person zu integrieren. Allerdings muss er/sie diese Rolle immer wieder auch abgrenzen, sich von ihr lösen, um sie für sich selbst und andere begreifbar zu machen. (Dabei gilt es stets, Identifizierungen zu reflektieren. Kompetente Führung heißt: „…sich der eigenen Rolle bewusst zu sein, diese immer wieder zu hinterfragen und bei sich und anderen Selbstwirksamkeit zu ermöglichen.“ [6])
Eindrucksvoll zeigt sich das an der Entwicklung in die Richtung ‚gelebte Führung‘, die die Rolle des „Mensch sein “integriert: Diese soll anhand des Vorlebens von Bedürfniserkennung und -äußerung wie dem Bewusstsein über die eigenen Stärken und Schwächen verwirklicht werden. [7]
Diese Entwicklung steht in einem auffallenden Gegensatz zu älteren Rollenmodellen, die kontrastiert werden in einem neuen, interessanten Rollen-Ansatz:
(Die folgenden fachlichen Pointierungen zum VACC-Modell [8] stammen aus: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/the-new-roles-of-leaders-in-21st-century-organizations)
In traditionellen Strukturen waren Planung, Direktion und Kontrolle diejenigen Rollen, die eine Führungskraft zu gleichen Anteilen übernommen hat. Heutzutage kann Führung in einer vierdimensionalen Rollenverteilung verstanden werden als Visionär*in, Architekt*in, Coach und Katalysator*in – kurz VACC. Mit diesem neuen Akronym ist der/die eine oder andere vielleicht sogar schon vertraut, da es aktuell in immer mehr Businesskontexten zum Thema gemacht wird.
Im VACC-Führungskonzept liegt der Fokus auf der gemeinschaftlichen Erschaffung bedeutungsvoller Werte. Der Kreis der relevanten Beteiligten wird dabei auf ein großes, offenes System ausgeweitet.
In diesem System sammelt und integriert die Führungskraft als Visionär*in verschiedene Perspektiven. Dies fördert den Ideenreichtum und die Zielfindung im Team, in welchem auch die Umsetzung erfolgt.
Und anstatt bloß Pläne zu entwickeln und deren Ausführung zu überwachen, wird in der Rolle des Architekten/der Architektin die Organisation als offenes und eigenständiges System geradezu entworfen. Dazu müssen aber auch mal hemmende Überzeugungen über Bord geworfen werden, um neue Business-Modelle entstehen und wachsen lassen zu können.
Die weitere Rolle in der katalysierenden Funktion sorgt für die nötige Energie und freie Bahn zum Umsetzen der Visionen. Sie schafft auch ein inspirierendes Arbeitsumfeld, in welchem jeder sich willkommen fühlt.
Und schließlich ist da noch die Rolle des Coachs: Von Führungskräften wird zunehmend erwartet, dass sie kooperative und geistige Fähigkeiten der Organisationsmitglieder fördern. Es geht darum, eine lernförderliche Arbeitskultur durch die ganze Organisation hindurch zu schaffen, mehr Fragen zu stellen und den Lösungshorizont zu erweitern, statt Lösungen einfach vorzuschreiben. Das ist das klassische Vorgehen eines Coachs.
Erfolgreiche Führungskräfte sind weniger Manager*innen als vielmehr Coach ihrer Mitarbeitenden. Ein Coach hat verstanden, dass er oder sie zuvorderst den Mitarbeitenden zur freien Entfaltung ihrer Stärken und Potentiale dient. Auf diese Weise kann eine Führungskraft auch ihrem Unternehmen den größten Dienst erweisen. [9]
Dieses neue vierdimensionale Rollenmodell ist die etwas andere Führungsform, dabei energiemobilisierender und effektiver für alle Beteiligten.
Beschäftigen Sie sich aktuell mit dem Thema Führung? Gelingt Ihnen bereits die Integration der verschiedenen Aspekte Vision – Architektur – Katalysation – Coaching? Oder wollen Sie lernen, wie das geht?
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Weitere Informationen zu den Zertifizierungen unserer Coaching-Weiterbildung:
Literatur
[1] Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Frankfurt am Main: Campus, 2006.
[2] Osranek, Regina; Staat, Philipp: Moderne Führung als Ausdruck neuer Werte. In: ayway media (Hrsg.): Handbuch – HR Management. New Work: Die Digitalisierung der Arbeitswelt. 2. Auflage. Bonn: ayway media, 2020, S. 122–127.
[3] Niggemeier, André: „Das andere Ich. Wie wir uns und andere in die Verantwortung führen können.“, Praxis Kommunikation (2), 2020, S. 62–63.
[4] Arnold, Rolf (Hrsg.): Agile Führung aus Geschichten lernen. Heidelberg: Carl-Auer, 2021.
[5] C/O/N/E/C/T/A (Hrsg.): Führung leben. Praktische Beispiele – Praktische Tipps – Praktische Theorie. Heidelberg: Carl-Auer, 2018.
[6] Zimmermann, Monika: „Vom ersten Leitungsverständnis zur wirksamen Führung“, KiTa HRS (3), 2016, S. 52–55.
[7] Grothe, Jana: „Wertschätzung als Element von Führung“, KiTa BW (12), 2020, S. 288–290.
[8] The new roles of leaders in 21st century organizations | McKinsey & Company [Zugriff 06.12.22]
[9] Zimmermann, Monika (Hrsg.): Coaching – zum Wachstum inspirieren. Ein interdisziplinäres und integratives Handbuch. Heidelberg: Carl-Auer, im Erscheinen, Kap. 10, Hundsdörfer, R.; Zimmermann, M.
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