Ein Beitrag von Prof. Dr. Monika Zimmermann und Prof. Dr. Jürgen Kriz
Einleitung von Monika Zimmermann
Mein Weg zum systemischen Denken begann im Personzentrierten Ansatz. Seit vielen Jahren begleitet mich die Frage, was Menschen brauchen, damit Entwicklung möglich wird. Wertschätzung, Empathie und Kongruenz bilden für mich bis heute die Grundlage. Der systemische Blick hat diese Perspektive um Beziehungen, Rollen, Kontexte und wechselseitige Dynamiken erweitert.
Im freudvoll tiefen Austausch mit Jürgen Kriz wurde mir immer deutlicher, wie eng persönliche Sinndeutungen und soziale, organisationale sowie kulturelle Strukturen miteinander verbunden sind. Menschen gestalten Systeme und werden zugleich von ihnen geprägt. Coaching kann dabei Räume eröffnen, in denen überstabile Muster in Bewegung kommen und neue, selbstorganisierte Möglichkeiten entstehen.
In diesem Beitrag führen Jürgen und ich unsere Perspektiven zusammen und zeigen, was personzentriert-systemisches Denken für Menschenbild, Problemverständnis und professionelles Coaching bedeutet.
5 Kern-Begriffe:
- Kontext, System-Zusammenhang: Verhalten ist nur im jeweiligen sozialen Kontext verstehbar
- Zirkularität, Allparteilichkeit: wechselseitige Bedingtheit statt linearer Ursache-Wirkung
- Konstruktion von Wirklichkeit (perspektivisch erzeugt, nicht objektiv gegeben)
- Autopoiesis (Selbsterschaffung): Systeme reproduzieren und erhalten sich selbst durch eigene Operationen. Veränderung erfolgt nur systemintern anschlussfähig, nicht von außen steuerbar.
- Muster, Interaktionsdynamiken: Selbstorganisation: Systeme entwickeln eigenständig neue Ordnungen, Strukturen, Probleme (stabilisierte Kommunikations- und Verhaltensmuster)
Kurzstruktur:
- Zentrum: System & Kontext
- Erkenntnis: Konstruktion von Wirklichkeit
- Grundprinzip: Autopoiesis (Selbsterschaffung)
- Dynamik: Zirkularität & Muster
- Entwicklung: Selbstorganisation
- Haltung: Ressourcenorientierung & Multiperspektivität
- Intervention: Verstörung (Irritation)
- Ziel: Erweiterung von Möglichkeiten (nicht Steuerung)
Der systemische Ansatz versteht Probleme als sinnvolle, in Beziehungsmustern eingebettete Phänomene innerhalb konstruierter Wirklichkeiten und ermöglicht durch zirkuläres Denken sowie die Aktivierung von Ressourcen neue Perspektiven und wirksame Veränderung im System.
Systemisch arbeiten heißt: anders sehen, anders fragen, anders wirksam sein.
Weil Probleme keine isolierten Störungen sind, sondern Ausdruck von Beziehungsmustern.
Weil lineare Ursachen oft zu kurz greifen und erst zirkuläres Denken neue Perspektiven öffnet.
Weil Symptome Sinn machen, wenn man ihren Kontext versteht.
Weil Wirklichkeit, im Sinne des Konstruktivismus, nicht gegeben, sondern konstruiert ist.
Weil nachhaltige Veränderung dort entsteht, wo Ressourcen und Lösungen im Fokus stehen.
Menschenbild
Der systemische Ansatz versteht den Menschen als Teil unterschiedlicher sozialer, psychischer und kultureller Systeme, die sich gegenseitig beeinflussen und gemeinsam Wirklichkeit konstruieren. Menschen gelten als selbstorganisationsfähige, entwicklungsfähige und sinnkonstruierende Wesen, deren Erleben und Verhalten nur im jeweiligen Kontext verständlich wird. Aus systemischer Sicht existiert keine objektive Wahrheit, sondern unterschiedliche Perspektiven, Beschreibungen und Wirklichkeitskonstruktionen. Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass Menschen grundsätzlich über Ressourcen und Kompetenzen verfügen, um Entwicklungsaufgaben und Veränderungsprozesse bewältigen zu können. Verhalten entsteht dabei nicht linear aus einzelnen Ursachen, sondern aus komplexen Wechselwirkungen zwischen individuellen Erfahrungen, Beziehungen, Kommunikation, körperlichen Prozessen und kulturellen Einflüssen.
Problemverständnis
Probleme werden im systemischen Ansatz nicht als isolierte Defizite einzelner Personen verstanden, sondern als Ausdruck stabilisierter Beschreibungs-, Kommunikations- und Interaktionsmuster innerhalb eines Systems. Häufig handelt es sich bei Problemen um frühere Lösungsversuche, die unter veränderten Bedingungen nicht mehr hilfreich sind und sich selbst aufrechterhalten („mehr desselben“).
Problematisch werden Situationen insbesondere dann, wenn bestehende Muster zu überstabil werden und notwendige Ordnungs- und Veränderungsprozesse blockieren.
Symptome oder Konflikte erfüllen dabei häufig eine Funktion im System, etwa zur Stabilisierung von Beziehungen oder zur Aufrechterhaltung von Zugehörigkeit und Orientierung. Der systemische Ansatz richtet den Blick deshalb weniger auf Schuldfragen oder lineare Ursache-Wirkungs-Erklärungen, sondern auf Wechselwirkungen, Kontextbedingungen und die Bedeutung von Beschreibungen und Wirklichkeitskonstruktionen.
Hier geht´s zum Podcast „Zum Wachstum inspirieren“ mit Prof. Dr. Monika Zimmermann
S1 F3 Prof. Dr. Jürgen Kriz – Personzentrierte Systemtheorie – oder: Angemessene Verstörung
Fokus
Im Mittelpunkt steht die Förderung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen durch neue Perspektiven, alternative Beschreibungen und die Aktivierung vorhandener Ressourcen. Ziel systemischer Arbeit ist es, problemstabilisierende Muster sichtbar zu machen, neue Bedeutungszusammenhänge zu eröffnen und Menschen darin zu unterstützen, selbstorganisierte Lösungen zu entwickeln. Dabei wird Veränderung nicht direkt hergestellt, sondern durch „angemessene Verstörung“, Reflexion und neue Erfahrungen angeregt. Systemisches Coaching fokussiert besonders auf Wechselwirkungen zwischen individuellen Erfahrungen, Beziehungen, organisationalen Kontexten und kulturellen Einflüssen. Gleichzeitig stehen Selbstwirksamkeit, Entscheidungsfähigkeit, Multiperspektivität, Ambivalenztoleranz und die Entwicklung neuer Handlungsmöglichkeiten im Zentrum.
Methodische Umsetzung
Die methodische Umsetzung erfolgt dialogisch, ressourcenorientiert und prozessfokussiert. Zentral sind systemische Fragen, Perspektivwechsel, Hypothesenbildung, Reflexion von Kommunikationsmustern sowie die Arbeit mit unterschiedlichen Wirklichkeitskonstruktionen. Coaches arbeiten mit einer Haltung des Nichtwissens, der Neutralität bzw. Allparteilichkeit sowie einer hohen Kontext- und Prozesssensibilität. Methoden wie zirkuläre Fragen, Skalierungsfragen, hypothetische Fragen, die Wunderfrage oder die Arbeit mit dem Systembrett dienen dazu, neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten anzuregen. Wesentlich ist dabei weniger die Anwendung einzelner Techniken als vielmehr die systemische Haltung und die Fähigkeit, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse angemessen zu begleiten.
Der Coach versteht sich nicht als Expert:in für die „richtige Lösung“, sondern als Begleiter:in eines gemeinsamen Reflexions- und Entwicklungsprozesses, in dem neue Ordnungen und Handlungsmöglichkeiten emergieren können.
Was ist und warum lösungsorientiert systemisch?
1. Probleme sind keine Eigenschaften, sondern Muster
Probleme entstehen in Interaktionen und Beziehungskontexten. Symptome sind keine isolierten Störungen, sondern Teil eines Systems – und damit veränderbar durch neue Interaktionsmöglichkeiten.
2. Wirklichkeit ist konstruiert und veränderbar durch Sprache
Systemisches Arbeiten folgt dem Konstruktivismus: Wirklichkeit wird nicht entdeckt, sondern erzeugt. Der lösungsorientierte Ansatz konkretisiert dies, indem Bedeutung konsequent aus dem Gebrauch von Sprache im Alltag verstanden wird.
3. Symptome haben eine Funktion und verweisen auf Lösungen
Was als Problem erscheint, ist oft ein bisher sinnvoller Lösungsversuch. Der lösungsorientierte Ansatz verschiebt hier den Fokus: Nicht das Problem wird analysiert, sondern das, was bereits funktioniert oder funktioniert hat (Ausnahmen).
4. Zirkularität statt Linearität und Zukunft statt Vergangenheit
Systemisches Denken ersetzt lineare Ursache-Wirkungs-Logiken durch zirkuläre Perspektiven.
Lösungsorientiertes Arbeiten geht einen Schritt weiter: Es richtet den Blick gezielt auf Zukunft, Ziele und kleine nächste Schritte statt auf Problementstehung.
5. Ressourcenaktivierung systemisch und lösungsorientiert konkretisiert
Systemische Arbeit aktiviert Ressourcen auf mehreren Ebenen (individuell, relational, kontextuell). Der lösungsorientierte Ansatz operationalisiert dies konsequent:
- Fokus auf vorhandene Fähigkeiten und Selbstheilungskräfte
- Kleine Schritte führen zu Veränderung
- Funktionierendes wird verstärkt („Was funktioniert, öfter tun“)
- Lösungen müssen nicht aus der Problemanalyse entstehen
- Der Klient wird als kompetent für seine Lösung verstanden
Zentral ist dabei die Haltung des Nichtwissens: Der Coach verzichtet auf Interpretationen und ermöglicht durch Fragen, dass Klienten ihre Lösungen selbst entwickeln.
Systemisch arbeiten erweitert durch Lösungsorientierung heißt:
- anders sehen (Kontexte statt Defizite)
- anders fragen (lösungs- und zukunftsorientiert)
- anders wirksam sein (Ressourcen aktivieren statt Probleme vertiefen)
Ergänzung von Prof. Dr. Jürgen Kriz (06/2026)
Personzentrierte Systemtheorie als spezifische Perspektive
In den arbeitsweltlichen Kontexten, die für Coaching relevant sind, muss (im Gegensatz z.B. zum rein familiären Kontext), den Strukturen der Organisation besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Denn zu einem beträchtlichen Anteil sind die Wahrnehmungen, Handlungen und Verstehensweisen/ Erklärungen durch Rollenstrukturen mitbestimmt – und nicht nur durch persönliche Vorlieben. „Wolfgang“ sieht seine Ver-Antwort-Ung dabei (!) nicht so sehr als Ehemann und Vater oder als Freund in einem Wanderclub, sondern als Abteilungsleiter mit 20 Angestellten und dem Druck, die „von oben“ beschlossenen Umstrukturierungsmaßnahmen in seiner Abteilung umzusetzen.
Gleichwohl geht auch die konkrete Ausgestaltung der Rollen in der Interaktion (in der Abteilung und dem Betrieb gegenüber), stets durch das „Nadelöhr“ persönlicher Sinndeutungen. Diese sind zwar auch von den Sichtweisen und Erfordernissen der anderen mit(!)bestimmt, aber letztlich kann er nur so wahrnehmen, reden, handeln, planen, argumentieren usw., wie er es als sinnvoll versteht. Das gilt ebenso für die anderen Menschen in ihren Rollen als Untergebene, Arbeitskollegen, Vorgesetzte oder Spezialisten.
Eine systemische Sichtweise versucht, der arbeitsweltlichen Doppelperspektive gerecht zu werden, dass die (Strukturen der) Organisation in den Menschen wirksam ist und die (sinngebenden Struktur der) Menschen die Organisationsabläufe gestalten. Der Begriff „Struktur“ weist darauf hin, dass es nicht um einfache Ursache-Wirkungsverhältnisse gehen kann und selten um per se richtige oder falsche Sicht-, Verstehens- und Handlungsweisen. Vielmehr geht es um komplexe, vielfach miteinander rückgekoppelte Prozesse, die den Regeln selbstorganisierter Strukturbildung folgen. Salopp formuliert, müssen alle „Lösungen“ permanent miteinander ausgehandelt werden (unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Erfordernisse und Verstehensweisen). Das macht – wenn alles hinreichend gut funktioniert – diese Strukturen an die sich ständig ändernden Umstände (z.B. „Marktbedingungen“) adaptiv. Entzieht sie aber unseren Jahrtausend alten einfachen Erklärungsprinzipien. Unter dieser Perspektive macht es daher wenig Sinn, die „ganze Organisation“ oder auch nur das Verhalten der Menschen darin „vollständig durchschauen zu wollen“ – und aus dieser übermenschlichen Kompetenz heraus, Ratschläge geben zu wollen. Die Kompetenz eines Coaches besteht nicht darin, gute Lösungen aus den durchschauten Strukturen ableiten zu können. Sie besteht vielmehr darin, die o.a. Interaktionsprozesse so zu unterstützen, dass die Beteiligten selbst(organisiert) für sie gute und tragbare Lösungen entwickeln können.
Zu den eben angeführten „Jahrtausend alten einfachen Erklärungsprinzipien“ gehört neben der Reduktion auf einfache Ursache-Wirkungs-Prinzipien (Kausalität) u.a. auch das Bedürfnis, als erfolgreich erlebtes und verstandenes Handeln beibehalten zu wollten. Beides ist oft gar nicht so schlecht, sofern Gesamtbedingungen hinreichend konstant bleiben. In den typisch starken Veränderungen unserer Lebens- und Arbeitswelt aber kann das zum Festhalten an guten Lösungen führen, die nun nicht mehr passen. Die o.a. Sinn- und Versthensmuster, die Handlungen, die Beschreibungen dessen, was relevant ist und was wie wirkt bezieht sich auf weitgehend Vergangenes und wirkt in seiner Überstabilität destruktiv.
Mehr Informationen zu Prof. Dr. Jürgen Kriz, der Personzentrierten Systemtheorie inklusive
- einer Publikationsliste
- zahlreicher Texte zum Download
- Interviews
- Videos
gibt’s auf seiner Website.
Sorgfältiges, kleinschrittiges Hören auf die „Erzählungen“ über das (von ihnen so wahrgenommene und erklärte) Problemgeschehen macht oft vieles deutlich, was als (überstabile) Selbstverständlichkeiten etwas beschreiben, was die Wahrnehmung von und für alternative und vielleicht besser passende Lösungsschritte verhindert. Aus dieser Perspektive ist es wichtig, die (nun maligne) überstabile Problemsicht „angemessen zu verstören“ (Kriz 2024).
Die Personzentrierte Systemtheorie schlägt vor, dabei insbesondere folgende Prozessebenen prinzipiell im Auge zu behalten, da diese für die Stabilisierung bzw. Destabilisierung wichtig sind:
Interpersonelle Prozesse, in denen die Interaktionsstrukturen auftauch(t)en, stabilisiert und destabilisiert werden – diese sind im Kontext der Arbeitswelt nochmals zu unterteilen in
a 1) Interaktionen auf face-to-face Ebene, z.B. innerhalb einer Abteilung
a 2) Interaktionen, in denen organisationale Aspekte zentral sind
Psychische Prozesse, hier geht es um Wahrnehmungen, Verstehensprozesse, Bewertungen, Handlungsideen – d.h. letztlich: um die „verstehende“ Bedeutungsgebung der interpersonellen Prozesse. Prozesse auf diesen beiden Ebenen stehen zu Recht meist im Zentrum von Coaching und Counseling. Wichtig ist, dabei auch die gegenseitigen Einflüsse zu beachten:
(a) stabilisiert oder destabilisert
(b) und umgekehrt.
Beide Prozessebenen sind allerdings eingebettet in zwei weitere Bereiche:
affektive und andere körperliche Strukturierungsprozesse: Vieles vermeintlich „Rationale“ auf (b) ist von den Affekten (interpretiert u.a. als „Gefühle“ und „Bedürfnisse“) stark beeinflusst und wirkt über (b) auch auf (a).
kulturelle Prozesse, die Beschreibungen und Erklärungen der Menschen, um die Prozesse auf (a), (b) und (c) zu verstehen, haben diese nicht alle selbst erfunden, sondern sind eingebettet in kulturelle Prozesse – allen voran die Sprache mit ihren Begriffen, Metaphern, Erklärungsprinzipien, Narrativen usw.
Dies ist nicht nur für unser zunehmend interkulturelles Miteinander wichtig, sondern es gibt auch erhebliche subkulturelle Unterschiede auf Grund der familiären, gruppenspezifischen, geographischen usw. Herkunft.
Derselbe Satz kann für Menschen unterschiedlicher Herkunft recht unterschiedliches Bedeuten.
Die Personzentrierte Systemtheorie weist nicht nur auf diese Prozessebenen hin, sondern bietet auch einen theoretischen Rahmen, wie die Selbstorganisation der Strukturen und ihrer Veränderung auf den Ebenen sowie auf deren Interaktion genauer verstanden werden kann. Beispielsweise, wie über das kommunikative Zusammenwirken gemeinsame Bedeutungsfelder geschaffen und verändert werden (sog. „Synlogisation“), die wiederum für die Prozesse auf den o.a. Ebenen wichtig sind.
Auch das o.a. Konzept der „angemessenen Verstörung“ ist dort fundiert – ebenso der Hinweis, dass wegen des starken sprachlich-begrifflichen Beitrags bei problemhaften Überstabilisierungen, möglichst körperliche Erfahrungsprozesse mit in die Arbeit einbezogen werden sollten (z.B. „Aufstellungen“, „Dezentrierungen“, „Rollenspiele“, „intermodale Ausdrucksformen“). Für eine genauere Auseinandersetzung mit der Personzentrierte Systemtheorie sei Kriz (2017) empfohlen.
Literatur
Kriz, Jürgen (2017): Subjekt und Lebenswelt. Personzentrierte Systemtheorie für Psychotherapie, Beratung und Coaching. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht
Kriz, J. (2021): Systemisches Coaching. In: Rauen, C. (Hrsg.): Handbuch Coaching. 4. Aufl. Göttingen: Hogrefe, S. 401–416.
Kriz, J. (2024). Impulse aus der Personzentrierten Systemtheorie – »Angemessene Verstörung« als Essential für Wandlungsprozesse im Coaching. In: Monika Zimmermann (Hrsg.) Coaching – zum Wachstum inspirieren. Ein interdisziplinäres, integratives Handbuch, Heidelberg: Carl Auer, 307-330
Zimmermann, M. u. B. Schumacher (2024): Eine systemische Perspektive auf Coaching. In: M. Zimmermann (Hrsg.): Coaching – zum Wachstum inspirieren. Ein interdisziplinäres, integratives Handbuch. Heidelberg (Carl-Auer), S. 164-177.
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