Am fünften Modul-Wochenende unserer interdisziplinären Coaching-Ausbildung vom 13. bis 15. Januar 2023 stellte Frau Dipl. Psychologin Andrea Wurst den Teilnehmenden ihren psychodynamischen Ansatz im Business-Coaching vor. Wir bedanken uns bei ihr recht herzlich für ihren inspirierenden Einsatz!
Andrea Wurst: “Der Einfluss unbewusster Dynamiken auf unseren Workflow und unseren Arbeitsalltag ist enorm. Die Arbeit einzelner aber auch die Produktivität ganzer Teams kann durch emotionale Faktoren enorm gepusht oder auch gehemmt und gestört werden. Als psychodynamische Coaches arbeiten wir mit einem differenzierten und tiefgreifenden Wissen um diese, manchmal bewussten und manchmal unbewussten Dynamiken in der menschlichen Psyche. Auf diese Weise stoßen wir nachhaltige Transformationsprozesse in Führungskräften und in Teams an und begleiten Change-Prozesse auch durch Phasen von Widerstand und Chaos.” Hier gelangen Sie übrigens zum Video des ganzen Vortrags “psychodynamisches Businesscoaching” von Frau Wurst.
Dipl. Psychologin Andrea Wurst – psychoanalytisches Einzelcoaching & Training – psychodynamisches Business-Coaching, Beratung & Begleitung von Organisationen, Teams und Führungskräften bei Mind Institute SE/dynaMIND – Geschäftsführung dynaMIND – tiefenpsychologisch-psychodynamische Psychotherapeutin Mit über 15 Jahren Berufserfahrung in den Bereichen Coaching, Psychotherapie, Beratung und Supervision im stationären Setting und in eigener Praxis sowie Lehrtätigkeit an Hochschulen und in Unternehmen liegen ihre Arbeitsschwerpunkte bei dynaMIND in prozessorientierter Teambegleitung, Kommunikationsmanagement und der Begleitung von Führungskräften. Kontakt: https://www.linkedin.com/in/andrea-wurst-68625ba2/ https://coaching-dynamind.com/team/dipl-psychologin-wurst/ |
Was ist eigentlich Psychodynamik?
Verwandt, aber keinesfalls identisch mit Psychoanalyse haben Laien womöglich sofort gewisse Assoziationen mit dieser Form des psychotherapeutischen Ansatzes: Freud, Couch, Sexualität. Wie soll das denn bitte im Business-Kontext Anwendung finden? Doch der psychodynamische Ansatz hat sich aus der Psychoanalyse Sigmund Freuds heraus- und weiterentwickelt. Der Fokus liegt dabei in ähnlicher Weise auf der Theorie des Unbewussten und insbesondere auf dessen Dynamiken. Es geht darum, wie unbewusste Prozesse mit dem Bewusstsein verschränkt sind und inwiefern sie in diesem Sinne förderlich oder störend wirken können. Das gilt für herausfordernde wie für alltägliche Ereignisse, für Beziehungen und den Arbeitskontext gleichermaßen.
Die Teilnehmenden waren zwar bereits mit Psychodynamik vertraut. Aber dass dieser Ansatz nicht nur im individuellen Therapie-Setting relevant sein kann, sondern auch im unternehmensbezogenen Coaching, wurde von Frau Wurst eindrücklich dargelegt. Anhand von stichhaltigen theoretischen Konzepten und anschaulichen Beispielen konnten die Teilnehmenden wertvolle Inputs für ihr eigenes Coaching-Verständnis gewinnen.
Zunächst führte Frau Wurst den Anwesenden vor Augen, dass es unbewusste Dynamiken gibt und welch hohen Einfluss sie in unserer Psyche, in unseren Wahrnehmungen und in unserem Alltag ausmachen.
Durch die bekannte Eisberg-Metapher des überproportionalen Anteils unsichtbarer Dynamiken hat sich allerdings ein Missverständnis in der Alltagssprache eingebürgert: Anstatt vom „Unterbewussten“ spricht man psychodynamisch genaugenommen immer nur vom Unbewussten. Dieses ist weniger als geräumige Schublade zu verstehen, in denen Bilder und Gedanken einfach bereitliegen, heraufquellen oder darauf warten, hervorgekramt zu werden. Vielmehr ist das Unbewusste ein Konzept von dynamischen Prozessen an sich. Für eine Annäherung an dieses Verständnis hilft zuerst einmal die Frage, warum es diese unbewussten Prozesse gibt:
Andrea Wurst: „Warum haben wir denn überhaupt so etwas wie ein Unbewusstes? Warum gibt es diese enorme Kraft? Wenn wir uns überlegen, wie getrieben wir davon sind, wie viel uns unbewusste Prozesse beeinflussen und wie oft sie Teamdynamiken, Gruppendynamiken, aber auch unsere individuellen Entscheidungen prägen – allein schon in der Art, wie wir uns und andere wahrnehmen. Aber warum haben wir die? Warum sind wir nicht bewusst? Es ist am Ende eine Frage des ‚Energiehaushalts‘ unseres Persönlichen. Also die Idee ist ja, so entspannt und glücklich wie möglich durchs Leben zu kommen. Aber immer wieder kommen wir in Situationen, die uns in Stress bringen oder die Ambivalenzen auslösen. Das sind Momente, in denen wir einen inneren Konflikt haben, z.B. zwischen zwei Anteilen in uns.“
Das wurde direkt an einem Beispiel aus der Arbeitswelt veranschaulicht, indem ein Konflikt zwischen konkurrierenden unbewussten Wünschen nach Geführt-Werden und dem Abgeben von Verantwortung einerseits sowie nach Autonomie und Kontrolle andererseits Spannungen erzeugen kann. Diese unangenehme Spannung mit seinen unbequemen Anteilen wird dabei ins Unbewusste verlagert. Die so weiter sedimentierten unbewussten Wünsche werden gemäß dem in erster Linie dynamischen Verständnis auch als Sekundärprozesse bezeichnet, was deren symbolhaften, verzerrten, schwer zugänglichen Charakter zum Ausdruck bringt (im Gegensatz zum Schubladen-Verständnis eines klaren Inhalts, der wie eine Videoaufzeichnung nur bereitliegt).
Doch was macht gerade jene Kraft aus, wodurch uns all diese unangenehme Dinge im Unbewussten verborgen bleiben? Das wurde anhand des Konzepts der Abwehrmechanismen thematisiert:
Andrea Wurst: „Also zum Beispiel sagen wir dann: ‚naja so schlimm ist es ja auch nicht, wenn ich da jetzt nicht in Urlaub fahre. Eigentlich macht es mir gar nichts aus.‘ oder ‚ich könnte schon wütend sein, aber ach, Wut liegt mir ja gar nicht so nah.‘ Wir erzählen uns Geschichten, wir nutzen Abwehrmechanismen.“
Die Teilnehmenden wurden dazu nach ihren eigenen Vorstellungen zu Abwehrmechanismen gefragt:
„Ich kann es an mir zumindest wahrnehmen, dass man irgendwie etwas rational versucht zu begründen oder sich zu rechtfertigen, warum man eine Entscheidung trifft. Dass man dann, damit man keine kognitiven Inkonsistenzen oder Dissonanzen hat, eben sagt ‚okay, jetzt mache ich das und das‘, obwohl ich vielleicht weiß, dass es nicht gut ist. Also ich denke, man begründet sehr viel mental.“
Haben wir eigentlich schonmal jemanden sagen hören: „Ich habe diese Entscheidung getroffen, weil ich Lust drauf hatte“? Gerade im Arbeitskontext sei Rationalisierung, so Frau Wurst, ein zentraler Abwehrmechanismus und zudem noch relativ harmlos. Eine andere Teilnehmerin verwies diesbezüglich auf den Konsum von Drogen und darauf, dass man anderen Leuten als Abwehr auch die Schuld zuschreiben könne. Wo der Eskapismus des ersteren eine der ungesünderen Abwehrformen darstellt, ist letzteres psychodynamisch als Projektion sehr bekannt: Wir bilden unsere inneren Spannungen wie bei einem Projektor auf unser Gegenüber ab. Anstatt dass wir uns unserer eigenen Emotionen reflexiv bewusst sind, zeigen sie sich uns am Verhalten des anderen.
Andrea Wurst: „Also zum Beispiel, ich bin wütend auf diesen Chef und habe aber plötzlich das Gefühl: ‚der ist aber aggressiv, unglaublich.‘“
In der speziellen Dynamik zwischen Coach und Coachee wird Projektion übrigens als Übertragung und Gegenübertragung verstanden, genau wie im therapeutischen Setting. Generell ist es für Coaches deshalb besonders wichtig, sich selbst am besten „durchdrungen“ zu haben.
Andrea Wurst: „Aber das ist ja , was Sie in Ihrer Ausbildung machen!“
Wir müssen zuerst einmal verstehen, wie wir selbst „ticken“, wo unsere blinden Flecken liegen. Abgesehen davon, dass das uns allen keinesfalls schadet, ist das gerade in der vergleichsweisen zeitintensiven psychodynamischen Ausbildung ein stark betonter Aspekt.
Vor allem all die zwischenmenschlichen Abwehrmechanismen sind für Frau Wurst besonders interessant, denn sie zeigen sich im Teamcoaching am offensichtlichsten und beinhalten auch das größte Gefahrenpotential. Das kennen wir schließlich auch selbst!
Frau Wurst betonte außerdem, dass die Dynamik der Abwehr eng mit Anpassungsfähigkeit und damit unserer Gesundheit verbunden ist: Gäbe es diese Mechanismen überhaupt nicht, wären wir im Grunde psychotisch. Gleichzeitig machen individuelle „Lieblingsstrategien“ auch unsere Persönlichkeit aus. Dazu führte Frau Wurst den Teilnehmenden anschaulich ein Modell unterschiedlicher psychodynamischer Führungskräfte-Persönlichkeiten vor Augen:
Hier geht es gleichermaßen um die Art, auf die Abwehr oder das Unbewusste anderer Menschen zu reagieren (mit seinen eigenen unbewussten Abwehrprozessen). Nur mit dem Fokus darauf, inwiefern sich das spezifisch im Führungsstil ausdrückt. Weniger als ein konkretes und starres Diagnostik-Tool dient jenes Modell dabei mehr als hilfreiche Orientierung zur Reflexion und Förderung von Flexibilität.
Andrea Wurst: „Unter Druck sind unsere Bewältigungsstrategien extremer, also sie werden nicht funktionaler, sondern rigider. (…) “
Dies erzeugte bei den angehenden Coaches Resonanz:
„Mit manchen Menschen will und kann ich einfach nicht arbeiten aufgrund meiner Persönlichkeitsstruktur. (…) Für einen performanceorientierten, sehr strukturierten, hoch getakteten Tag ist eine chaotische – oder lebhafte, ein schönes Wort – Führungspersönlichkeit der pure Albtraum. Auch wenn es natürlich immer bereichernd ist, weil die sind meistens so voller Energie und auch inspirierend in dem, was sie tun, machen oder denken. (…) Also Sie haben völlig recht, gerade unter Druck kommt diese Eingleisigkeit zum Vorschein, der muss man sich auch als Coach sehr, sehr bewusst werden. Also vielen Dank, dass Sie mir da auch einen Spiegel vorgehalten haben.“
In ihrem abschließenden Feedback schrieben die Teilnehmenden diesbezüglich:
„Die verschiedenen, teilweise unbewussten Führungskräfte-Persönlichkeiten und wie Coaching diese unbewussten Phänomene begreifbar und veränderbar machen kann, empfinden wir als hilfreichen Orientierungsanker.“
Die Erkenntnis innerhalb eines Teams, dass hier einfach unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Bewältigungsstrategien in stressigen Situationen sitzen, kann schon einiges bewirken. Denn erst dann lässt sich ermöglichen, diese Dispositionen sinnvoll und komplementär zu nutzen:
Andrea Wurst: „Zum Beispiel: ‚Du bist für‘s Kreative zuständig und du machst die Excel Listen‘.“
Frau Wurst stellte den Teilnehmenden noch ein ausführlicheres Beispiel zur Veranschaulichung dazu vor, wie unbewusste Persönlichkeitsstrukturen in der Führung wirken können:
Die Teilnehmenden übten an diesem Beispiel in gemeinsamer Reflexion ihr psychodynamisches Verständnis:
„Er lässt die anderen sich nicht entwickeln oder qualifiziert deren Leistungen als minderwertig.“
„Unbewusster Machtverlust, der sowohl die Angst, entthront zu werden auslöst, als auch Aggression oder ein Konkurrenzgefühl. Dies wehrt er ab.“
Andrea Wurst: „Er packt das eigene Gefühl auf die anderen. Der psychische Gewinn ist klar: er muss sich nicht damit auseinandersetzen, dass jemand irgendwann seinen Platz einnimmt. Der psychische Verlust ist aber auch klar. (…) Was passiert denn da mit ihm?“
„Existenzängste, nicht mehr gebraucht zu werden, Kontrollverlust“
Letztendlich liegt der spezifische Aspekt beim Coaching im Business-Kontext darauf, dass die Fähigkeit zum rationalen Entscheiden gesichert werden muss. Zwar geht es im Coaching grundlegend um die Befähigung zum Handeln und Entscheiden. Doch vor allem in Unternehmen steht anders als beispielsweise bei Paarbeziehungen das Dritte im Vordergrund: Die Entscheidungen müssen dem Unternehmen dienlich sein.
Andrea Wurst: „Es geht darum, dass die Arbeit funktioniert. Und wenn das Emotionale und das Unbewusste, die Konflikte, zu laut werden, kann man sich nicht mehr konzentrieren auf die Arbeit. Manchmal müssen wir in einer Team-Begleitung in einem wirklich langwierigen Prozess diese ganzen Konflikte aus dem Weg räumen, bis das Team wieder anfangen konnte, miteinander zu arbeiten. So etwas dauert meist länger, als man denkt.“
Bei sich wiederholenden problematischen Szenen und Konflikten sprechen Psychodynamiker*innen durchaus von Symptomen, mit denen die Team-Coaches ja letztendlich beauftragt werden. Ein grundsätzlicher Hintergrund lautet für Coaches dabei stets: Wo hat die Abwehr nicht gereicht, dass die einzige Lösung die Ausbildung des Symptoms war? Dieses positive, dynamische Verständnis von Symptomen hilft einem Coach auch, innerhalb der Spannungen zwischen Teams kühlen Kopf zu bewahren und handlungsfähig zu bleiben.
Wie arbeitet ein psychodynamischer Coach?
Wirklich relevant sei zunächst eine gute Diagnostik, so Frau Wurst. Dies war für die Teilnehmenden von Interesse, weil sie sich in Modul 5 kurz zuvor mit den kritischen Aspekten psychiatrischer Diagnostik und der Gefahr des vorschnellen Urteilens befasst hatten. Frau Wurst bezog sich jedoch hauptsächlich auf Symptome im oben beschriebenen, nicht unbedingt nur psychopathologischen Sinne. Vielmehr geht es um die erwähnten Strukturen von Abwehrdynamiken und Persönlichkeitstypen mit einem Zugang z.B. über Fragebögen.
Als weiteres ging sie auf das szenische Verstehen ein: Welche „Szene“ bildet sich vor einem selbst als Coach in der Interaktion mit dem Coachee ab?
Andrea Wurst: „Da fängt an, wie psychodynamische Coaches arbeiten. Also wir haben so einen inneren Raum, in dem wir einerseits imKontakt mit dem oder der Coachee sind, . Es gibt aber eine zweite Ebene, die mitläuft. In dieser halten wir den Prozess, verstehen wir und bewegen wir uns in der Metaebene. Das ist das gesplittete Aufmerksamkeitsprinzip.“
Der psychodynamische Coach versteht die sich vor ihm entfaltende Szene als einen Ausdruck strukturähnlicher Dynamiken in der Biographie, dem Alltags- und Arbeitssetting des Coachee.
In der Diskussion sprachen die Teilnehmenden und die Ausbildungsleitung mit Frau Wurst über das interessante Prinzip des Raum-Gebens und „Haltens“ bzw. „Containing“ im psychodynamischen Coaching. Wie geht Frau Wurst damit um, wenn sie die Beobachtung eines Musters gemacht hat, z.B. dass ein Klient immer wieder zu spät kommt?
Containing: Haltung, Halten, Zurückhaltung?
Zunächst einmal belässt ein psychodynamischer Coach es beim Beobachten und hält sich mit Äußerungen zurück.
Andrea Wurst: „Weil das wirklich wichtige ist, dass man das, was da passiert, “contained”, nicht sofort reagiert und agiert, denn sonst macht man es kaputt. Man muss das erst verstehen. Erst dann kann ich dieses Symptom, nämlich das Zuspätkommen, lesen als das, was es ist. Nämlich zum Beispiel als einen Ausdruck von dem unbewussten Wunsch nach Autonomie oder nach Kontrolle.“
Rückmeldung einer Teilnehmenden:
„Ich finde den Aspekt des Containing spannend. Sich in Geduld zu üben, zu entscheiden, was geht nach außen.“
Ziel ist, dass der Coachee sich diese Wünsche bewusst machen und aneignen kann:
Andrea Wurst: „‘Ich möchte das heute so und so gestalten.‘, ohne dass sich das auf so eine passive und im Konflikt mit der Anhänglichkeit befindliche Weise ausdrücken muss. Am Ende des Tages geht es um Integration der unbewussten Anteile. Die Sache soll nicht mehr stören, indem sie sich so einmischt, sondern zu sich genommen werden können. Als z.B. ein ‚na klar will ich auch mal die Kontrolle haben – ist doch super.‘, sodass man dadurch vollständiger wird.“
Eine Teilnehmerin stellte hierzu eine wichtige Frage:
„Also das Ziel ist, die unbewussten Anteile, also die häufig dahinterliegenden, unbewussten bzw. ursprünglichen und inzwischen unbewussten Bedürfnisse, die innerhalb eines solchen inneren Konflikts nicht ausgelebt werden konnten, zu integrieren. Was heißt integrieren? Denn man war ja schonmal an dem Punkt, wo es nicht ging, wo es eben verschoben wurde ins Unbewusste und durch Abwehrmechanismen ‚beschützt‘ wurde. Aber wenn man das jetzt integriert, ist der Konflikt unter Umständen ja immer noch da. Denn alles gleichzeitig kann man ja nicht haben.“
Angesprochen wird hier folgendes: Die psychodynamische Theorie beruht auf der Annahme von Spannungen zwischen konkurrierenden Polen (z.B. Wünsche), wobei durch diese Spannung erst unbewusste Prozesse verfestigt werden. Wie lässt sich somit das Unvereinbare vereinbaren?
Andrea Wurst: „Ja, aber man kann diesen Selbstanteilen trotzdem Raum geben. Man kann sie zwar nicht gleichzeitig ausleben, aber es gibt immer Lösungen. Und zwar andere als die, durch Symptomatiken auf sie aufmerksam zu machen.“
Der Weg dorthin sei das Eingeständnis. Beim Containing im Team-Coaching gehe es genau wie im Einzelcoaching darum, eine gewisse sichere „Atmosphäre“ herzustellen, in welcher unbewusste Anteile bewusst werden können. (Themenbezogen befassten sich die Auszubildenden am Wochenende des 5. Moduls gemeinsam mit der Dozentin Lara Rubbel mit dem Konzept des sicheren Raumes und der Atmosphäre im körperorientierten Coching v.a. im virtuellen Raum. Lesen Sie hierzu unseren Beitrag.)
Andrea Wurst: „Wenn Coachees allein nicht halten können , was an emotionalen, bewussten und unbewussten Dynamiken da ist, dann stellen wir eine Art emotionalen Raum zur Verfügung, der durch den oder die Coach gehalten und reflektiert wird. Dadurch wird möglich, das zu bearbeiten. Es geht um dieses Konzept der ‚emotional safety‘, was Sie sicherlich kennen.“
Im Grunde passiere im Teamcoaching nicht recht viel anderes als im Einzelcoaching, die Dynamiken teilten sich meist nur mehr auf die einzelnen Personen auf. Die Frage ist dabei allerdings, auf welche Art und an welcher Stelle man seine Expertise zur Integration konkret einzubringen hat?
Monika Zimmermann: „Kann ich mir das so vorstellen, dass Sie dem Klienten gegenüber Ihre Wahrnehmungen einfach explizieren?“
Andrea Wurst: „Da gibt es verschiedene Möglichkeiten. Anstatt es einfach zu erklären, sollte er oder sie selbst draufkommen. (…) Und dann zeigt sich vielleicht irgendwann , es gibt ja vielleicht so eine ganz kleine Lust am Zuspätkommen. Also es braucht viel Vorarbeit und eine gute, stabile Beziehung, damit man solche Wünsche, nämlich z.B. dass der andere auch mal zappelt, sich wirklich zeigen dürfen.“
Analytiker*innen sind natürlich darauf trainiert, solche Dynamiken – auch bei sich selbst! – weitaus schneller zu erkennen und zu akzeptieren. Dabei darf eben nicht vergessen werden, dass bei anderen Menschen diese Akzeptanz ein durchaus langer Prozess sein kann.
Die Teilnehmenden teilten dazu ihre Gedanken mit Frau Wurst:
„Ich finde vor allem das mit der Akzeptanz sehr wichtig. Damit hängt bestimmt zusammen, welche Glaubenssätze man hat, was man denkt, was von einem erwartet wird. Da spielt bestimmt auch mit rein, dass manches ja auch sozial anerkannter ist als zum Beispiel der Wunsch nach Macht. Das macht das Ganze zusätzlich komplex.“
Andrea Wurst: „Akzeptanz ist Integration. (…) Wir bekommen nicht alles, was wir haben wollen, und das ist ja auch wunderbar. Aber unseinzugestehen, dass wir alle diese Anteile haben, ist die Grundlage.“
Monika Zimmermann: „Mir kommt in den Sinn: ‚Wenn du etwas stärken willst, bekämpfe es‘“
Wir möchten als Menschen vollständig werden. Zwar können wir mit Abwehr besser funktionieren, aber zum Preis einer zunehmenden emotionalen Verarmung, so Frau Wurst.
„Ich versuche es mal jenseits von Beispielen allgemein zu formulieren: Der Ansatz wäre also, dass irgendwann einmal ein Konflikt ins Unbewusste geschoben wurde, und das dann transparent zu machen, damit es in einem Moment des Bewusstseins bewertet wird und abgehakt werden kann.“
Andrea Wurst: „Ja, transparent im Sinne von bewusst.“
Die primäre Methode des psychodynamischen Ansatzes sei die Deutung, wobei diese im richtigen Moment eingebracht werden muss:
Andrea Wurst: „Auf keinen Fall zu früh, weil das löst sonst nur Widerstände aus. Dann sagen Coachees: ‚Äh ich?! Nein, das ist wirklich nur mein Fahrrad, das immer den Reifen platt hat, wenn ich gerade losfahren wollte.‘“
An dieser Stelle wurden die angehenden Coaches mit ihrem eigenen Coaching-Konzept, das sie im Laufe ihrer interdisziplinären Coaching-Ausbildung entwickeln wollen, konfrontiert.
Auf dem Weg zum eigenen Coaching-Konzept
Unsere auszubildenden Coaches haben bereits einiges an Wachsamkeit vor zu schnellem Urteilen und dem gefährlichen Aufdrängen der eigenen Einschätzungen entwickelt. Demensprechend äußerte eine Teilnehmerin Bedenken hinsichtlich der eigenen Deutungshoheit:
„Sie sagen, Sie gehen in die Metaebene, um das zu erfassen versuchen, was sich gerade im Raum abspielt. Ich kann im Coaching noch auf keinen reichen Erfahrungsschatz zurückgreifen. Mir kam nun spontan die Gefahr oder das Risiko in den Sinn, dass ich ja auch falschliegen kann? (…) Also dass meine Interpretation der Situation für mich zwar das Fundament bildet zum Weiterarbeiten, aber dass diese ‚Hypothese‘ völlig falsch ist, ein bisschen am Ziel vorbeiläuft. Wie bewerten Sie das? Spürt man denn, wenn man auf dem Holzweg ist?“
Andrea Wurst: „Nicht nur, dass man falsch liegen kann, sondern die eigene Psychodynamik mischt sich da auch noch mit hinein! Da wird es unglaublich komplex. (…) Diese Metaebene ist nicht sicher! Da macht Erfahrung ganz viel aus. Wir haben ja in unserer Ausbildung deswegen sechs Jahre verdichtet Lehrtherapie. Aber gleichzeitig merke ich vieles erst durch die Praxis. (…) Damit man eines Tages wirklich wie auf einer Spielwiese die Dynamiken verstehen und damit umgehen kann, das braucht viel Erfahrung, wodurch sich langsam Muster herausbilden.“
In der anschließenden Reflexion konnten die Teilnehmenden identifizieren und verstehen, was ihnen beim psychodynamischen Ansatz im Vergleich zu anderen Ansätzen fehlt:
- Metakommunikation über Wahrheitsgehalt der Deutungen/Thesen des Coach
- Praktische Umsetzung bzw. Umgang mit „Deutungen“ ist für uns nicht sehr anschlussfähig
- Ohne Erfahrung ein schwieriger Ansatz; auch bereits um kleinere Anteile davon in das eigene Tun zu integrieren
Die Tendenz zur Verschiebung der „Deutungshoheit“ von Klient*innen auf den Coach entspricht weniger dem Coachingverständnis unserer Coaching-Novizen. Ihnen wäre es besonders wichtig, ausschließlich Hypothesen zu formulieren, ohne zu diagnostizieren und die eigenen Deutungen als „wahr“ anzuerkennen. (Zum Verständnis von Wahrheit des Zentrums für interdisziplinäres Coaching lesen Sie unseren Beitrag zum “Elefanten-Gleichnis”.) Zwar wird der Aspekt der Deutung in der Psychodynamik mehr als gemeinsamer Forschungsprozess zwischen Coachee und Coach verstanden. Doch gerade indem die angehenden Coaches das typisch psychodynamische Vorgehen zunächst eher als problematische Deutungshoheit aufseiten des Coach wahrnehmen, zeigt sich vielleicht, dass eine solche Differenzierung (mehr hin zum gemeinsamen, psychodynamischen Forschungsprozess anstatt einer asymmetrischen Machtstruktur) sehr viel Erfahrung braucht. Ein unerfahrener Coach wäre in der Anwendung eines psychodynamischen Prozesses womöglich tatsächlich zur Deutungshoheit geneigt.
Feststeht, dass die psychodynamische Deutung einiges an Erfahrung erfordert und auch versierte Coaches immer mal wieder vor Herausforderungen stellen kann. Aber wie steht es um die Deutung des Unbewussten ganzer Gruppen? Ist das möglich?
Das Unbewusste in Unternehmen, Organisationen und Teams
Besonders spannend war für die Teilnehmenden, dass sich das Konzept des Unbewussten auch hilfreich auf Unternehmen oder Teams übertragen lässt. Frau Wurst berichtete von ihren Erfahrungen, wie sie Teamprozesse begleitet. Sie geht davon aus, dass auch Organisationen so etwas wie einen Persönlichkeitsstil haben:
Andrea Wurst: „Das kann man wirklich sehen. (…) Wenn man zum Beispiel manche Behörden genauer unter die Lupe nimmt, kann man sehen, was für Abwehrmechanismen gewählt wurden, häufig tendieren sie dazu, zwanghaft zu werden, alles nochmal dreimal auszudrucken, um ganz sicher zu gehen, dass nichts Schlimmes passiert. Ich meine, sie alle haben wahrscheinlich mal mit dem Finanzamt oder mit der Rentenversicherung zu tun gehabt. Da wartet man drei Wochen auf eine Antwort und bekommt die dann per Post. Also die haben sich in der zwanghaften Abwehr ein bisschen verloren. Es gibt Unternehmen, die eine hochgradig narzisstische Abwehr haben. Grandiositätsfantasien, wenn man so auf den Börsenmarkt schaut, also wo klar ist, die haben das Gefühl, sie können einfach alles, ‚geht nicht gibt’s nicht‘, Grenzen, Beschränkungen, das Gefühl von Endlichkeit sind nicht teil des bewussten Erlebens, sie werden abgewehrt.“ (…) Und ich habe Unternehmen begleitet, in denen alle sehr liebevoll miteinander waren. Ganz freundlich, immer. Und die Abwehrmechanismen waren da eigentlich so was wie eine altruistische Abwehr. So wie Menschen, die immer dadurch, dass sie anderen helfen, eigene Aggressionen bewältigen. Aber auch diesem Unternehmen hat am Ende etwas gefehlt. Vor allem als es darum ging, neue Führungskräfte auszubilden, nach vorne zu gehen und Visionen zu verwirklichen. Es gibt so unterschiedliche Unternehmen mit so unterschiedlichen Stilen. Und das gilt für jede Organisation, jedes Team – auch in Ihrem Team haben Sie wahrscheinlich eine bestimmte Stimmung miteinander entwickelt, eine bestimmte Art, wie sie miteinander umgehen.“
Ebenso sprach Frau Wurst über sogenannte „Tabus“ auf Teamebene:
Andrea Wurst: „Dinge, über die Sie nicht reden, bestimmte Arten, wie Sie nicht miteinander reden wollen. Gerade in der Coaching- oder Psychotherapeuten-Ausbildung sind wir ja alle sehr bewusst, wie wir miteinander umgehen, wir machen bestimmte Dinge aber auch nicht. Und diese Tabus sind spannend für Coaches. Vor allem wenn man sieht, wie das System funktioniert unter Druck oder in Krisen .“
Kommt ein Team ins Coaching zu Frau Wurst, will sie zuerst verstehen, wie es operiert. Welche Fantasien liegen der Gruppe zugrunde, welche Wünsche hat sie zusammengebracht?
Andrea Wurst: „Was hat mich angezogen an diesem Unternehmen? Warum bin ich da? Warum sind Sie in dieser Coachingausbildung gelandet? Welche bewussten, aber auch unbewussten Wünsche, welche Fantasien glitzern da? Was hat da geleuchtet? (…) Nicht nur die rationalen Gründe, (…) so wie ‚alle Bedingungen haben halt gestimmt‘, sondern: Welche kollektive Fantasie hat sie miteinander da eingesponnen?“
Dass auch ganze Teams Dinge in ein kollektives Unbewusstes auslagern, erklärte Frau Wurst mit den sich wiederholenden ‚Szenen‘ auf der Arbeit. Nur, was erfüllt werden will, hat die drängende Kraft, sich zu reinszenieren. Während es auch traumatische oder psychotische Reinszenierungen gibt, handelt es sich bei Teams oft um Prozesse der Wunscherfüllung. Hierbei hilft erneut die Erinnerung daran, dass Abwehrprozesse uns zunächst helfen, im Leben zurechtzukommen:
Andrea Wurst: „Vielleicht machen wir dauernd Fehler, weil wir eigentlich den Wunsch haben, den Job zu kündigen, was uns aber nicht bewusst ist.“
Bei der diagnostischen Detektivarbeit sei die Übertragung und Gegenübertragung besonders wertvoll, so Frau Wurst. Das Ziel ist letztlich, bewusste Prozesse „anzuschubsen“ und Veränderungen zu bewirken. Deshalb ist nicht überraschend, dass Veränderungen bei Coachees Ängste auslösen, welche wiederum Abwehrprozesse und Widerstände in Gang bringt. Dies zeige sich im Coachingprozess besonders gut. Hier sahen die Teilnehmenden einige Schwierigkeiten:
„Der gemeinsame Feind ist immer ein Kleber, da sind wir uns einig. Aber wie geht man damit um?“
Frau Wurst betonte hierfür ein positives Menschenbild: Anstatt mit dem Coachee über einen gerade stattgefundenen „Angriff“ zu sprechen, kommuniziert sie dessen grundlegendes Bedürfnis. Dies gibt den Wünschen einen sicheren Raum, im Rahmen eines sinnhaften, wertschätzenden Verstehens durch den Coach. Hierin liegt eine große Übereinstimmung mit dem Coaching-Verständnis der Ausbildungsleitung.
Eine Teilnehmerin empfand noch eine gewisse Unsicherheit, mit solchen Herausforderungen methodisch und professionell umzugehen:
„Dass das eine Art ‚door-opener‘ ist, um es transparent zu machen, ist wahrscheinlich gut, aber es dann zu halten, dass die Gruppe auch mitmacht, da hätte ich noch ein ungutes Gefühl.“
Eine Teilnehmerin befragte Frau Wurst zum prinzipiellen Vorgehen, wenn man als Coach eine bestimmte Einschätzung zur intimen Psychodynamik eines Team-Mitgliedes entwickelt hat:
„Im Gruppensetting kann man ja nicht nochmal nachforschen. Gehen Sie da auf Ursachen-Suche, im Sinne Freuds: ‚nachforschen zum Ursprung‘?“
Andrea Wurst: „Im Coaching überlasse ich es generell den Klient*innen, ob wir damit arbeiten. Es wird erstmal geschaut, wie offen der ‚Raum‘ ist. Im Gruppencoaching eher nicht. Manche Teams reden zwar über alles, da muss man eher Struktur, Ordnung und Grenzen einführen.“
Es ist eben das A und O – in allen Coaching-Ansätzen, Intimitätsgrenzen zu wahren.
Das komplexe an psychodynamischen Ansätzen mag sein, dass es wenig Tools gibt. Als Coach möchten wir uns vielleicht auch ein bisschen an Methoden festhalten. Aber anstatt sich von dieser Komplexität abschrecken zu lassen, ist das auch eine Erinnerung daran, sich in Geduld zu üben und mit Erfahrung nach und nach tiefgreifende Veränderungen zu erzielen.
Die Ausbildungsleitung Prof. Dr. Monika Zimmermann stellte dieses „Festhalten“ dem zuvor diskutierten Prinzip des „Containing“ gegenüber: Halten. Weniger als „aushalten“, sondern mehr als innehalten, verstehen, da-sein-lassen und einordnen.
Andrea Wurst: „Oder besser: ‚beinhalten‘, und zwar die Spannungen umwandeln in etwas, das wir durchdrungen haben, um es dann wieder herauszugeben.“
Lässt sich dies nicht auch als eine Art Methode verstehen? Das Konzept der Haltung ist ein wiederkehrender Grundpfeiler des interdisziplinären Coaching-Ansatzes.
Abschließend teilte eine Teilnehmerin ihr Feedback zum Thema Business-Coaching auf Kollektiv-Ebene:
„Was gut widergespiegelt wurde ist die Übertragung auf Teams bzw. auf Organisationsebene, dass sich diese individuellen Strukturen so wiederfinden lassen. Das fand ich total spannend. Auch bei den Beispielen wurde das irgendwie total klar. Auch sich bewusst zu machen, wozu es eben auch führen kann.“
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Teilnehmenden an diesem Tag des fünften Moduls ihrer systemisch-interdisziplinären Coaching-Ausbildung einiges dazu gelernt haben und Perspektiven maßgeblich erweitert wurden. Frau Wurst gab den Teilnehmenden mit dem Prinzip des „Hochholens“ und „Raumgebens“ (Containing) von Unbewusstem im Coaching ein spannendes und hilfreiches Gedankenkonstrukt für ihre eigene, zukünftige Coaching-Praxis an die Hand. Gerade durch das Ziel des Coachings, zugrundeliegende unbewusste Bedürfnisse bewusst zu machen, zu akzeptieren und zu integrieren, entstanden sinnvolle Synergien. Und besonders das einfach zugängliche Ursachen-Wirkungskonstrukt vom inneren Konflikt (der durch unerfüllte Bedürfnisse ausgelöst wird) über die Bewältigung durch Verschiebung ins Unbewusste und Verteidigung durch individuelle Abwehrmechanismen bis hin zur Symptombildung und der Äußerung durch soziale Phänomene war für die Beteiligten äußerst eingänglich. Diese Konzepte bieten Coaches ein theoretisches Fundament, welches ihnen das Aufstellen von Hypothesen ermöglicht. Ebenso wurde das Modell der verschiedenen Führungspersönlichkeiten als ein praktisches Orientierungswerkzeug empfunden. Und besonders interessant war die Erkenntnis für die Teilnehmenden, dass sich das psychodynamische Verständnis von Individuen auf Organisationen übertragen lässt: Auch Teams oder Unternehmen haben eine Persönlichkeit und ein Unbewusstes.
Mit dem angestrebten interdisziplinären Blick auf Coaching darf Frau Wursts psychodynamische Expertise keinesfalls fehlen! Die angehenden Coaches erkannten aber auch die Unterschiede zu anderen Coaching-Ansätzen in Abgrenzung zu ihrem eigenen Verständnis. Dies stellt einen wichtigen Lernschritt ihrer systemisch-interdisziplinären Ausbildung dar, worauf sie stolz sein dürfen.
Hier: Video des ganzen Vortrags.
Lesen Sie hier mehr zu den bisherigen Modulen und Supervisionen der Coaching-Ausbildung.
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